Lean Project Management

כיצד מנהלים פרויקט בשיטת "ניהול רזה"? אילו יתרונות היא נותנת על שיטות ניהול הפרויקטים הסטנדרטיות? ומדוע כדאי להשתמש בה כבר היום?

רקע

בשנות ה 40 המאוחרות חיפשו חברות יפניות דרכים להיכנס ולהתמודד בתעשיית הייצור הגלובלית. חברת טויוטה התמקדה בשוק הרכב אשר נשלט עד כה ע"י חברות אמריקאיות (GM, Ford). שוק זה התבסס על שיטת "פס הייצור" בה כל בעל מקצוע מבצע את הפעילות הייחודית שלו בסדר מגדר מראש (לימים אומצה כמתודולוגיית Waterfall בעולם פיתוח תוכנה). שיטה זו הייתה "בזבזנית" מסיבות רבות (כגון – Mass production, TOC, etc..). טויוטה חיפשה דרכים חדשות, יעילות יותר אשר יצמצמו את זמן האספקה, יצמצמו את העלויות, ויספקו תמורה גבוהה ללקוח. חשיבה זו הביאה אותה לפתח פילוסופיה בשם "Toyota Production Line" (TPS), אשר לימים הציבה אותה בראש שוק הרכב העולמי (שנות ה 90 המוקדמות).

בשנות ה 2000 חוקרים מערביים אשר יצאו ללמוד את השיטה הבינו שהשיטה אינה מוגבלת לתעשיית הרכב (או הייצור בלבד) וניתן להטמיע את העקרונות שלה בכל חברה בעלת קו ייצור. שמה של המתודולוגיה הפך לבסוף לשם Lean  ("ניהול רזה"), ומאז ועד היום מוטמעת השיטה במאות חברות בעולם.

מאמר זה לא יתמקד בעקרונות מתודולוגיית ה Lean  (על כך ניתן לקרוא כאן) כי אם בעקרונות השיטה אשר מוסיפים ערך לתחום ניהול פרויקטים

Lean Project Management

Lean Goal: Sustainably deliver value fast

אם נצטרך להגדיר במשפט אחד את המטרה העיקרית של מתודולוגיית Lean  (בהקשר של ניהול פרויקטים) הוא יהיה כך – 
"צמצום הזמן הנדרש לסיום פרויקט".

זאת בהתבססות על שתי הנחות יסוד -
1. סיום הפרויקט משמעותו עמידה ביעדי הפרויקט
2. מתוך הבנה שככל שפרויקט מתארך יותר - כך העלויות שלו גדלות, ייתכנו קנסות או ביטול שנקבל עבור פרויקטים שלא עמדו בזמן, כמו גם הפסד על השקעה עתידית אשר תכננו לעשות עם אותו תקציב (או משאבים).

במתודולוגיית Lean מחלקים כל פעילות במחזור החיים של הפרויקט ל 3 קטגוריות:

Value added – פעולות אשר מספקות ערך עבור הלקוח. במילים אחרות אלו הן פעולות אשר מקדמות את יעדי פרויקט ואשר הלקוח מסכים לשלם עליהן.

Enabler – פעולות אשר אינן מספקות ערך עבור הלקוח (כלומר הוא אינו מוכן לשלם עליהן), אך הן הכרחיות לביצוע הפרויקט עצמו. (לדוגמה – השקעה בבדיקות אוטומטיות)

Waste – פעולות אשר הן לא מספקות ערך עבור הלקוח והן לא הכרחיות לביצוע הפרויקט (כגון "תכנון יתר")

"צמצום הזמן הנדרש לסיום הפרויקט" – יתרחש כאשר נשקיע יותר זמן בפעולות "בעלות ערך" (Value added), על חשבון פעולות "מבזבזות ערך" (Waste). בצורה זו הערך ללקוח יעלה והזמן לסיום הפרויקט יתקצר.

אתחול הפרויקט

השלב הראשון בכל תהליך ניהול פרויקטים נקרא שלב האתחול (initiation).

בשלב זה מבצעים הגדרות בסיסיות של הפרויקט (דהיינו בחירת מנהל הפרויקט, צוות הפרויקט, ייעדי הפרויקט, וכיוב').

על פי Lean שלב זה הינו החשוב ביותר בתהליך, שכן הערך הגבוה ביותר יתקבל אם נמנע מאתחול פרויקט שלא לצורך.

לשם כך יש לשאול שתי שאלות בסיסיות –

1. האם קיימת הבנה ברורה מהו הערך שנקבל מפרויקט זה?

תשובות אפשריות לדוגמא –

קידום אסטרטגי – האם הוא באמת מקדם את  החזון (vision) של החברה?

רווח מלקוחות – האם באמת בחנו קיום  ROI גבוה על השקעה זו?

צורך גבוה – האם תעדפנו אותו נכון על פני פרויקטים אחרים?

וכיוב'..

2. האם אתחול פרויקט זה עלול לפגוע בפרויקטים קיימים?

במילים אחרות – האם אנחנו מתבססים בפרויקט החדש על משאבים אשר כבר פעילים בפרויקטים קיימים?

חשוב להבין כי ערך (Value) של הפרויקט יתקבל רק בסיומו, על כן מיצוי המשאבים בפרויקטים קיימים יהיה עדיף במרבית המקרים על אתחול פרויקטים חדשים.

שלב התכנון

אם בשלב הראשון התמקדנו בהגדרות הפרויקט, עתה יש להגדיר את הדרך להגעה ליעדיו.

שלב התכנון עובר דרך מספר תחנות (תכולה, משאבים, לוחות זמנים, סיכונים, וכו') אשר בסיומה, הפרויקט מוכן לצאת לדרך.

מתודולוגית Lean  מתמקדת בשלב זה בשני עולמות שונים –

1. המשך בחינת הערך אשר נקבל בכל אחת "מהתחנות" בשלב התכנון

לדוגמא –

בשלב פרוק התכולה (WBS) – האם כל מרכיבי התכולה נחוצים על מנת לעמוד ביעדי הפרויקט? (או האם ניתן לצמצמם -  waste)

בשלב התעדוף – האם ביצענו את תעדוף התכולה בצורה נכונה אשר תספק "ערך מקסימלי" בהתקדמות הפרויקט? (ע"ב זמינות משאבים, יצירת תשתית מתאימה, קבלת פידבק מהיר, וכיוב')

2. בניית "קו הייצור" האופטימלי עבור הפרויקט אשר תאפשר לזרימה מקסימלית של המשימות לאורך כל מהלך הפרויקט.

בבניית ציר זה יש להתייחס לאלמנטים המרכזיים הבאים:  

-  זיהוי כל התחנות הנדרשות לתהליך (לדוגמא PRD creation, R&D Design וכיוב')

- הגדרת המעברים בין התחנות (Pull Vs Push)

- מנגנון זיהוי צווארי בקבוק

וכיוב'

שלב הביצוע

שלב הביצוע הוא השלב בו עלינו לקבל את הערך המקסימלי במחזור חיי הפרויקט.

לשם כך על הצוות להשקיע את מירב זמנו בפעולות אשר מייצרות ערך (Value added) ולא בפעולות מבזבזות ערך (waste).

כפי שצויין בתחילה, הדרך להגעה ליעד זה הינה ע"י בחינת הפעילות שהצוות עושה בשיגרה שלו תוך חלוקה לפעולות .Value added, Enablers, waste.

בזיהוי פעולה מסוג Waste ניתן לבטלה, או לחלופין להפוך אותה ל Value added.

אתן דוגמא –

נושא ריבוי הישיבות והזמן שהן "גוזלות" מפעילות היום עולה בצורה שכיחה במרבית הארגונים כפעילות מסוג waste.

ניתן לטפל בנושא זה במספר רב של דרכים - 
בהנחה שהישיבה אכן נדרשת, נוכל לייעל את המהות שלה (לדוגמא ע"י קיצור הזמן שלה, הגדרת יעודה לקבלת החלטות לעומת סנכרון, וכיוב'). בצורה זו אנו נהפוך אותה מ "waste" ל "value added"

באופן אחר, נוכל להחליט שהישיבה הינה עבור דרגים מסוימים בארגון, וע"י כך מפתחים רשאים לא להגיע.

בצורה זו אנו ביטלנו את ה waste עבור המפתחים.

שלב הבקרה

שלב הבקרה בתהליך ניהול הפרויקט מתבצע לאורך כל שלב הביצוע של הפרויקט.

במרבית הארגונים שלב זה מתמקד ביצירת מצגות סטטוס ארוכות, בדיונים ממושכים, ובניסיון לאתר על פי תחשיבים וגרפים את האזור והזמן בו הפרויקט "יסטה" מהמסלול הנכון.

הכח האמיתי והנכון בשלב הבקרה הינו היכולת לבצע השקעה מינימלית באיסוף המידע, ויכולת קבלת החלטות מהירה בזמן הנכון.

מתודולוגיית Lean מתבססת על הגדרת mini milestones בני שבועיים לאורך כל שלב הביצוע אשר נקראים בשם "pitch". (בדומה ל Sprints במתודולוגיית אג'ייל).

בכל "pitch" קיימת תכולה אשר אמורה להתבצע ולהסתיים במהלך השבועיים.

כאשר ישנה חריגה ב "pitch" כלשהו, על מנהל הפרויקט לשאול 3 שאלות -

1. מה השתבש שלא עמדנו ביעדי ה pitch?

2. מה נדרש לעשות בכדי לחזור בחזרה "למסלול התקין"?

3. מה נדרש לעשות בכדי שתופעה זו לא תחזור שוב?

במרבית הפרויקטים הסטנדרטים אנו מתמקדים בעיקר בשאלות #1, #2, ומתעלמים משאלה #3 אשר היא הלב של תהליך ה"שיפור המתמיד" (Continues improvement) במתודולוגיית Lean.

אם לא נתקן את המקור של הבעיה (שאלה #3) אנו נמשיך לשלם שוב ושוב את המחיר על בעיה זו בעתיד.(waste)

שלב הסגירה

השלב האחרון בפרויקט נקרא שלב הסגירה.

אחת הפעולות החשובות ביותר בשלב זה(אשר במרבית המקרים מקבלת התייחסות מינורית) הינה הפקת הלקחים.
מרבית הפרויקטים מתחלקים לשני סוגים – פרויקטים בהם לא מתבצע תהליך הפקת לקחים כלל בסיום הפרויקט, ופרויקטים בהם מתבצע תהליך אך ההחלטות המופקות ממנו כלל אינן מיושמות. (פעולה ללא ערך אשר נהפכת להיות "בזבזנית")

במתודולוגיית Lean נושא הפקת הלקחים מקבל תשומת לב גבוהה, מתוך ההבנה שככל שנתייעל יותר, כך נעלה את הערך (value) ונפחית את הבזבוז (waste).

על מנת שתהליך זה יתבצע בצורה נכונה, יש לבצעו לפחות בסיום כל pitch אשר בו זיהינו סטייה.

בצורה זו, תהליך הפקת הלקחים בסיום הפרויקט הינו פשוט המסכם של כל הישיבות שלפניו.

שורת סיכום

על אף שעקרונות מתודולוגיית ה - Lean פותחו במקור לתעשיית הייצור, כבר הוכח מעל לכל ספק כי הן מתאימות ומועילות לכל פעילות עסקית. הכלים אשר המתודולוגיה מציעה הינם פשוטים הן להבנה והן למימוש, ובצידם מתקבל רווח מיידי. יחד עם זאת חשוב לציין כי הכח האמיתי אשר מציעה המתודולוגיה נמצא בשינוי אופן החשיבה (Mindset), בשימת דגש על אתגור הסטטוס קוו ושיפור מתמיד אשר נוגע בכל אחד מעובדי החברה.

"The Toyota way (*Lean) is a philosophy and a set of tools that must be appropriately applied to your situation. But understand that these principles are something to believe and strive for in order to achieve harmony, perfection, and sustain success." Jeffrey Liker ('The Toyota Way', 2004)

יוגב טל

Senior Project Manager, PMP,

Agile Transformation Lead,

Editor of PMI Israel E-Magazine

מאמרים נוספים שיכולים לעניין אותך - 

Lean - על מה כל המהומה

תורת האילוצים בשרות מנהלי הפרויקטים

הפקת לקחים - אפשר גם אחרת ...

ניהול ממוקד ערך