מרעננים את הפיתוח: הכוח בהעברת ידע פנים ארגונית

אחד ממקורות הכוח המשמעותיים ביותר של כל ארגון נמצאים בתוך הארגון עצמו. הידע הנצבר בצוותים ובפרויקטים השונים, הנו מכרה של זהב עבור צוותים אחרים. כל זה כמובן אם רק היו יודעים כיצד לנצל אותו... על מקורות הכוח הפנימיים של הארגון.

“When you talk, you are only repeating what you already know. But if you listen, you may learn something new” Dalai Lama

ההאצה הטכנולוגית והתרחבות הגלובליזציה מחייבות ארגונים לפתח ידע בקצב מהיר. ידע זה נצבר במרבית הארגונים בשלושה רבדים עיקריים - רמת הפרט (expert), רמת הצוות, ורמת הפרויקט. ארגון אשר מצליח "למחזר" את הידע שצבר הינו ארגון יעיל יותר אשר מסוגל להתמודד בצורה טובה יותר עם התחרותיות והאתגרים המחכים לו מפנים ומחוץ.

מספר דוגמאות –

- בארגון אשר עובד בצורה פרויקטלית, מתפזרים אנשיי הפרויקט כאשר הפרויקט מגיע לסיומו. מידע אשר לא הועבר כראוי - יאבד. אתגרים אשר הושקע בהם זמן ומחשבה ונפתרו בפרויקט שהסתיים, עלולים לצוץ שוב בפרויקט החדש. ללא העברת הידע, יושקעו בשנית משאבי הפרויקט החדש על אותם אתגרים.

- צוות הפיתוח אשר סיים את הגרסה, מתחיל לעבוד על הגרסה הבאה. אם לא תתבצע העברת ידע נכונה לצוות התמיכה (support) יתקשו אנשי צוות התמיכה לטפל בלקוחות החברה. דבר אשר יכול להוביל לאובדן אמון של הלקוחות במוצר.

- עובד מומחה אשר צבר ידע רב בתחום מסוים במוצר, יכול יום אחד לקום וללכת. ללא העברת ידע מסודרת תפגע רמת המקצועיות של הצוות, והארגון יבזבז זמן יקר (ולעיתים אף לקוחות) בניסיון למזער את הבעיה.

מדוע אם כן במספר לא מועט של ארגונים, תחום זה אינו מקודם?

לטעמי הדבר נעוץ בשלושה אלמנטים מרכזיים –

1. התמקדות בעתיד.

ארגונים לרוב מעדיפים להשקיע את מירב מאמציהם בהסתכלות קדימה, על האתגרים הבאים. כך קל הרבה יותר להצדיק את ההשקעה (בפרויקט הבא). העברת ידע מתייחסת לאירועים שקרו בעבר, ולהם קשה יותר להעריך את תשואה.

2. התעלמות מהצלחה.

הנטייה השכיחה הינה שכישלונות צריך לתחקר, במקרה הטוב גם להפיק לקחים אפקטיביים. (ובמקרה הטוב עוד יותר, גם לעקוב אחר יישומם). הצלחות (או אי כישלונות) נתפסים כמובן מאליו אשר אינו מצריך השקעה נוספת.

3. זה באמת מורכב.

עד כמה מורכב?

להלן מספר דילמות מרכזיות בנושא.

Who is the owner?

על מנת שתהליך כלשהו יצליח, הוא חייב להיות "בבעלות" גורם כלשהו בארגון. מתוקף תפקידו, מנהל הפרויקט הינו הבחירה הטבעית לבעלות זו. ואכן ע"פ ארגון ה PMI (Project Management Institute) המתווה את הסטנדרטים בניהול פרויקטים בעולם, תחום העברת הידע הינו חלק משלב הסגירה של הפרויקט (Closure phase). האם הדבר מספק? כמובן שלא. באם ההנהלה הבכירה לא מיושרת בדבר החשיבות של הנושא, ותמשיך למדוד את מנהל הפרויקט במונחי תקציב, זמן, ותכולה, לא יהיה מקום לתהליך סגירה מסודר של הפרויקט, ונושא העברת הידע יידחק לקרן פינה פעם אחר פעם.

Push Vs Pull

את תהליך העברת הידע ניתן לחלק לשני אופנים עיקריים – משיכה (pull), או דחיפה (push).

תהליך משיכה – יתקיים כאשר העובד מבקש באופן פעיל את מקורות המידע (כגון חיפוש עצמאי במקורות אחסון המידע בחברה, התייעצות עם מומחה, חברים לעבודה, וכיוב')

תהליך דחיפה - יתקיים כאשר בסיום אבן דרך עיקרית (כגון - הוצאת גרסה) יתבצע תהליך של העברת ידע לעובדים.

האם תהליך הדחיפה עדיף על תהליך המשיכה או שמא להיפך?

אין לכך "תשובה נכונה". מצד אחד נרצה שהעברת הידע תהיה חלק מתהליך קיים בחברה (Push). מצד שני, נרצה להקים את האפיקים בעזרתם יכול העובד להגיע למידע הרלוונטי בכוחות עצמו (Pull).

ההתאמה בין שני האופנים הללו תלויה מאד בצרכי הארגון אשר נדרש ליישם אותם.

Documents Vs Communication

בהמשך לדילמה הקודמת ניתן לשאול מהו האופן הנכון להעברת מידע?

האם יש לתעד כל עדכון \ למידה כך שיהיה זמין כמשאב בארגון בשלב מאוחר יותר, או שמא לבצע פגישות תכופות בנושא העברת ידע \ הפקות לקחים וכיוב'

גם כאן התשובה כנראה נמצאת בנקודה כלשהיא באמצע. אם ננסה לארכב ולאחסן כל פיסת מידע, הרי שבכך נשקיע את מירב המאמצים באחסון ונפגע ככל הנראה ביעדי הפרויקט עצמו. מצד שני אם לא נתעד כלל, אנו כאמור נאבד את המידע.

אז כיצד מתחילים?

ארגון ה PMI הגדיר כי במחזור החיים של העברת מידע, קיימים חמישה שלבים:

Identifying – הגדרה מהו הידע אותו רוצים לשמר

Capturing – צבירת הידע הרלוונטי

Sharing – מימוש תהליכים ומתודות להעברת הידע

Applying – שימוש בידע שהועבר

Assessing – הערכת הידע שהועבר

שתי הערות –

1. מחזור החיים מתחיל עוד לפני תחילת הפרויקט. בשלב ה Identifying בוחנים מהם האלמנטים הרלוונטיים אשר עבורם נרצה להשקיע את משאבי החברה בשימור ואשר יתנו לנו תמורה בעתיד. בשלב זה ניתן אף להגדיר את אופן העברת הידע, דהיינו – פגישות, כנס, ארכיון, וכיוב'

2. השלב הסוגר את מחזור החיים – Assessing הוא שלב שבו מנסים לבצע הערכה האם ההחלטות אשר לקחנו בשלב ה Identifying היו נכונות. דהיינו – האם באמת קיבלנו את התשואה המתבקשת בהשקעת המשאבים בשימור המידע.

מהם מפתחות ההצלחה?

על מה יקום או ייפול תהליך של העברת ידע?

קיימים לדעתי 4 מפתחות הצלחה עיקריים לתהליך -

1. מוטיבציה - הן של היחידה המשמרת, והן של היחידה הקולטת

2. איכות המידע – אם איכות המידע שהועבר לא תהיה גבוהה, היא תהיה בשימוש נמוך (או כלל לא)

3. קיום תהליך מובנה –שימור הידע צריך להיות חלק ממחזור החיים (בתהליך הפיתוח או המוצר). אחרת יתעדף נמוך בכל פעם
4. מעל לכל - רצון והבנה של ההנהלה בחשיבות ההשקעה בנושא זה

שורת סיכום

קשר מעניין קיים לדעתי בין נושא העברת המידע לבין נושא הקיימות (Sustainability).

האחרון מייצג את המהות של "פרויקט ירוק" (פרטים נוספים ניתן לקרוא כאן)

"מחזור המידע" גורם לכך שנשקיע פחות משאבים לקבלת התוצר, או במילים אחרות נוכל לייצר יותר תוצר עם אותם המשאבים. דבר זה דומה מאד לכל תהליך מחזור אחר אותו אנו מכירים.

יוגב טל, PMP

Project /Release Manager, Agile Mentor

PMI Israel E-Magazine Editor

Linkedin Profile: il.linkedin.com/in/yogevtal

Picture source - http://theottaviogroup.com/wp-content/uploads/2014/04/knowledge-transfer-imag.jpg

בחזרה לעמוד הבית - מרעננים את הפיתוח