דפים

יום שבת, 2 בפברואר 2013

חסמי הצלחה בניהול פרויקטים



סטיב קובי (Steve covey) מתאר בספרו "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד"  הרגל הנקרא "להשחיז את המסור" (הרגל מס' 7). בהרגל זה משתמש קובי באנלוגיה של חוטב עצים, אשר מנסר במשך ימים רבים את העצים ביער בעזרת מסור. מסירותו הינה כה גבוהה עד כי הוא משתדל לנצל את מרבית זמנו בכדי לנסר כמה שיותר עצים. חוטב העצים הוא אכן עובד יעיל אך על מנת שעבודתו תהיה גם אפקטיבית, יהיה עליו לעצור מדי פעם,  להשחיז את המסור, ורק אז לחזור לעבודה.

גם בניהול פרויקטים אנחנו פעמים רבות מוצאים את עצמנו במירוץ בו ההתמקדות שלנו היא במימד היעילות. אם לא נזכור לעצור לרגע, "ונשחיז" את כלי העבודה שלנו, עלול הדבר לפגוע בסיכויינו להביא  להצלחת הפרויקט. אני קורא להם חסמי הצלחה (מושג השאול מתחום הקואצ'ינג)
במאמר זה אסקור את "חסמי ההצלחה" הפופולריים אשר אני נתקל בהם במהלך עבודתי כיועץ בתחום ניהול תהליכי פיתוח.

חסם האחריות
"מנהל הפרויקט אחראי להצלחת הפרויקט". אני סבור כי משפט זה לא יפתיע את מרבית קוראי מאמר זה. אין זה משנה אם זה לא הוא שמייצר בפועל את המוצר, בודק את תקינותו, או אפילו מאשר או פוסל את התוצר הסופי. בשורה תחתונה מנהל הפרויקט הוא זה האחראי להובלת הפרויקט להצלחה.
מימוש אחריות ברמה גבוהה מדי ("שגר ושכח" ) עלול לגרום לכך שהפרויקט לא יתקדם בקצב הנכון, ואילו מימוש אחריות ברמה נמוכה מדי עלול לגרום לתסכול ול"הטרדה" מצד אנשי הביצוע.
כיצד ניתן "להשחיז את המסור" ולהשתמש נכון באחריות שמוטלת על מנהל הפרויקט?
מיפוי בעלי העניין המבצעים בפרויקט (דהיינו – מנהל הפיתוח, בדיקות, וכד') אל מול רמת האחריות אשר נרצה לעבוד מולם הוא המפתח לנושא זה.
גם כאן אשתמש בגישת החשיבה התוצאתית (כפי שהשתמשתי במאמרים קודמים בעבר) -
דרגת האחריות הנכונה היא זו אשר תספק לנו את התוצאה הרצויה.
מול אנשים מסוימים יתכן ויספיק לנו לשלוח מייל והדבר יתבצע. אך עבור אחרים נצטרך לוודא שקיבלו את המייל, הבינו אותו, ופעלו בהתאם. צריך לזכור שהאחריות של מנהל הפרויקט אינה נגמרת עד שהמשימה בוצעה כהלכה.

חסם הויזואליזציה
אחד הפערים המהותיים בניהול פרויקטים נמצא במעבר בין תכנית ה Roadmap לבין שלב המימוש. במשפט אחד ניתן לומר שהפער נובע בשל העובדה שאנחנו מנסים להתאים את זמן העתיד (Roadmap) לזמן ההווה (מאמר מורחב בנושא נמצא כאן) את הפער הזה מנסים בני האדם להשלים ע"י פיתוח כלים שונים, אשר מטרתם לתמוך ולבקר את התכנית שהגדרנו, ולעזור לנו להגיע ליעד אותו הצבנו (כדוגמת Gant, Risk management, וכו'). לעתים קרובות אני מזהה כי ריבוי הכלים גורם למנהל הפרויקט "להשתעבד" לכלים עצמם. במילים אחרות מנהל הפרויקט משקיע את מרב זמנו בדאגה לסנכרון הכלים עצמם אך אינו מצליח לראות את "התמונה המלאה" של מצב הפרויקט.
כיצד ניתן "להשחיז את המסור" ולהיות אפקטיביים יותר?
ויזואליזציה - שיקוף חזותי של המידע הרלוונטי ממספר כלים לתמונה אחת.
ערך המוסף שנקבל מ"הצלבת" המידע אשר מגיע מהכלים השונים לכדי יצירת תמונה אחת יהיה גבוה פי כמה מהערך אשר נקבל מכל כלי בנפרד.
(*מידע רלוונטי  – הכוונה למידע שהכרחי לקבלת החלטות. כדוגמת אבני דרך, סיכונים מרכזיים, אילוצים, וכו' ..
*תמונה אחת - יכולה להיות משטח excel נקי, לוח מחיק, וכד' ..)

חסם הסיכונים
אין כיום עוררין על הצורך בניהול הסיכונים בפרויקט. ניהול נכון של סיכונים, יאפשר לנו להתמודד בצורה נכונה עם שינויים עתידיים אשר עלולים להשפיע על הפרויקט. מיעוט השקעה בתחום זה, יגרום לנו להיות "מופתעים" מאירועים לא צפויים, ועקב כך לקיחת החלטות מתוך אילוץ ולא מתוך חשיבה מקדימה.
היכן ניתן "להשחיז את המסור" בתחום זה ?
מרבית בני האדם מעדיפים להתמקד בהווה (דהיינו - התפעול השוטף) ולא בעתיד. מכיוון שהסיכונים של הפרויקט נמצאים בעתיד, בהרבה מקרים ניהול הסיכונים יתחיל ויסתיים בתוצר אחד - יצירת רשימה של סיכונים בתחילת הדרך, סימון "וי" על הנושא והמשך התמקדות בשוטף.
סיכונים שאינם נבחנים אל מול המציאות בתדירות נכונה, כמוהם כשיניי מסור "קהות" אשר האפקטיביות שלהם נמוכה מאד. בכדי להשאיר את הסיכונים "מושחזים" עלינו להגדיר פגישה שבועית (לפחות) בה נבצע את שלושת הפעילויות הבאות –
1. עדכון סיכונים קיימים (ברמת הסתברות, השפעה, ודרכי מניעה)
2. מחיקת סיכונים אשר התממשו / או אלה שההסתברות למימושם היא 0
3. הוספת סיכונים חדשים

חסם סנכרון המידע
מתוקף תפקידו, אוסף מנהל הפרויקט מידע מתחומי ידע רבים בחברה (החל משלבי התכנון, פיתוח, ועד לשלבי ההשקה). אחד הכלים בהם משתמש מנהל הפרויקט על מנת לשלוט בכמות מידע עצומה זו הינה פגישות הסטטוס. במקרים רבים אני נתקל בתופעה שבה במקום שמנהל הפרויקט ינהל את פגישת הסטטוס, מנהלת הפגישה את מנהל הפרויקט. למה הכוונה ?  
הכוונה היא לפגישות אשר בהן מגיע מנהל הפרויקט לא מעודכן בנתונים, ולמעשה מייעד את הפגישה לעדכון סטטוס מצד אנשי הצוות. האפקטיביות של פגישה מסוג זה היא נמוכה מאד הן ברמת התוצר, והן ברמת התסכול של אנשי הצוות אשר מרגישים בזבוז זמן בדיונים שאינם נוגעים להם.
היכן ניתן "להשחיז את המסור" בתחום זה ?
בשני מקומות עיקריים –
1. שינוי ייעוד פגישת הסטטוס. הייעוד הנכון של הפגישה צריך להיות תוצר שיתקבל מהיתרון של איחוד כל אנשי הצוות יחדיו (לדוגמה – מעבר על סיכונים, סקירה כללית של מסגרת הפרויקט, העלאת בעיות אקוטיות, וכו' ..)
על מנת שדבר מסוג זה יקרה, על מנהל הפרויקט לאסוף ולשלוט במידע הכולל מאנשי הצוות לפני הגעתו לפגישה. ואז הוא ישלוט בסדר ובתכנים של הפגישה ולא הפוך.
2. שיתוף המידע. מנהל פרויקט אשר אוגר את כל המידע לעצמו למעשה רק מפסיד בשורה התחתונה.
ככל שהמידע יהיה זמין יותר וברור לכלל בעלי העניין, ימקד מנהל הפרויקט את בעליי העניין בפרויקט, שכפי שכבר הוזכר כאן בעבר, הינו אחד המפתחות להצלחה (ראו מאמר קודם על מפתחות להצלחת הפרויקט)

שורת סיכום
חסמים הם לא דבר רגעי וזמני אשר מצריך טיפול נקודתי, אלא להיפך. דבר המצריך הבנה והטמעה ולפעמים שינוי חשיבה בכדי להתגבר עליו. הבנה בקיימות החסם והטמעת הפתרונות להתמודדות עימו ישפרו את היכולת של מנהל הפרויקט לסיים את הפרויקט בהצלחה.




יוגב טל
Senior Project Manager, PMP,
Agile Transformation Lead,
PMI Israel E-Magazine Editor



בחזרה לעמוד הבית - מרעננים את הפיתוח


אין תגובות:

הוסף רשומת תגובה