דפים

יום שני, 10 בדצמבר 2012

תורת האילוצים בשרות מנהלי הפרויקטים


תורת האילוצים (theory of constraints) הוצגה לראשונה בשנת 1984 ע"י פיזיקאי יהודי בשם ד"ר אליהו מ. גולדרט . ד"ר גולדרט כיוון בתחילה למצוא פתרון לעולם התעשייתי, שם זוהה קושי רב בהתאמת התהליכים הקיימים למציאות שהשתנתה (עליית כוחו של הצרכן על חשבון כוחו של הספק). אך שנים מעטות אחר כך כבר היה ברור שניתן לאמץ תורה זו ולהיעזר בה גם בענפים רבים נוספים. (בדומה מאד למתודולוגית ה lean ).

במאמר זה אסביר את העקרונות של תורת האילוצים, ואתאר מהו החיבור המיוחד שיש לתורת האילוצים בתחום ניהול הפרויקטים.



עקרונות תורת האילוצים
אם נצטרך להגדיר במשפט אחד את התורה כולה זה יהיה כך –

"בכל מערכת קיימים אילוצים, והם אלה הקובעים את ביצועי המערכת".

על מנת להבין את המשפט נחלק אותו לשני חלקים -
1.בכל מערכת קיימים אילוצים – מתבסס על ההנחה שתמיד ניתן לייעל מערכת כלשהי, ובעצם מה שמונע מאיתנו לבצע זאת הלא הם אילוצים. (לדוגמה – אילוץ כספי, אילוצי ידע, אילוצי חומר, וכו' ..) גישה זו מזכירה מאד את נושא "הפקות הלקחים של השיטות האג'יליות" החותרות להתייעלות תמידית של התהליך.
2.האילוצים הם אלה הקובעים את ביצועי המערכת – הדרך הטובה ביותר להמחיש משפט זה הינה דרך דוגמאות –
1.נניח שאנו חלק מקבוצה גדולה של הולכים אשר צריכה לעבור גשר צר ברוחב של  אדם בודד. אם נרצה למדוד את בצועי (קצב) הקבוצה, ניווכח לדעת שהוא תלוי לחלוטין בקצב האדם האיטי ביותר. יתרה מכך - מיקומו של האדם האיטי בטור, אינה משנה כלל את התוצאה. (מתוך ספר "המטרה" של ד"ר גולדרט)
האילוץ כאן הוא כמובן האדם בעל הקצב האיטי, והמערכת היא קבוצת האנשים.
2.דוגמה נוספת שבוודאי מוכרת יותר היא המשפט הבא – "חוזק השרשרת הוא כחוזק החוליה החלשה ביותר בשרשרת"
גם כאן האילוץ (החוליה החלשה) הוא זה הקובע את הביצועים (חוזק) של המערכת כולה (השרשרת).

עתה משהבנו שקיימים אילוצים בכל מערכת שהיא, ושהם בעצם חסמים (או צווארי בקבוק) לביצועי המערכת הנדרשים, נשאלת השאלה מהו התהליך שיש לבצע בכדי להתמודד עם אילוצים אלו?
על פי תורת האילוצים קיימים 7 שלבים לטיפול באילוצי מערכת –
1.הגדרת מטרת המערכת
2.הגדרת מדדי הביצוע
3.זיהוי אילוצי המערכת
4."ניצול" האילוץ
5.הכפפת המערכת לאילוץ
6.פריצת מגבלות האילוץ
7.חיפוש האילוץ הבא

הגדרת מטרת המערכת, ומדדי הביצוע הם השלבים הראשונים המהווים את הבסיס לתהליך כולו. במבט ראשון הם אולי נראים פשוטים ומובנים מאליהם, אך זוהי ראייה מוטעית. הם חובים בתוכם חשיבה מעמיקה ומחייבים הסכמה מלאה של בעלי העניין. מדדים נכונים ידחפו את התהליך קדימה, בעוד שמדדים שגויים עלולים לעשות בדיוק את הפעולה ההפוכה.
זיהוי אילוצי המערכת הוא כאמור המפתח לייעול התהליך. בהגדרתו – "אילוץ הוא כל דבר המונע מהמערכת השגת ביצועים גבוהים יותר ביחס למטרתה". אחד הכלים הפשוטים, ועם זאת האפקטיביים ביותר שאני מכיר אשר יכול לעזור לנו לזהות את האילוצים נקרא קנבאן. (למי שהמושג זר לו – מוזמן לקרוא מאמר נפרד בשם – "קנבאן על מה כל המהומה")
לאחר שזיהינו את האילוץ, אנחנו מונחים "לנצל אותו"  - למה הכוונה? הכוונה למיצוי היכולות שלו במערכת. 
את מיצוי האילוץ ניתן לממש בשני אופנים שונים –
האחד - הגדלת היעילות (efficient) של האילוץ (כגון ניצול 100% עבודה של האילוץ)
השני – הגדלת האפקטיביות (effectiveness) של האילוץ (כלומר, אבחנה בין פעילות שתורמת למערכת לבין זו שלא).
לאחר שמיקסמנו את יכולות האילוץ בראיה ממוקדת, נסתכל בראייה רחבה יותר ונבדוק את השפעת המערכת על האילוץ (או הכפפת המערכת לאילוץ). גם כאן המימוש יהיה בשני אופנים שונים  -
האחד – עזרה לאילוץ (בדוגמת המטיילים הקודמת – אם המטייל האיטי היה מעביר את התיק האישי שלו למישהו מחברי הקבוצה, מהירותו הייתה גדלה, דבר זה היה משפיע בצורה ישירה על הקצב של הקבוצה כולה)
השני – הגדרת קצב העבודה כקצב האילוץ. (ראו הגדרת WIP במאמר "קנבאן על מה כל המהומה")
פריצת מגבלות האילוץ – הוא השלב האחרון בטיפול באילוץ הנוכחי. אם כל הפעולות שעשינו עד כה לא הובילו לפריצת הדרך הנדרשת, הרי שעתה אנחנו מונחים בצורה מפורשת לעשות את השינוי הנדרש על מנת לפרוץ את מגבלות האילוץ. (כגון הגדלת משאבים, הוצאת האילוץ לפעילות חיצונית למערכת, וכו')
סוף התהליך מחזיר אותנו כמובן לנקודת ההתחלה –משגבולות האילוץ הנוכחי נפרצו, ובהתבסס על כך שתמיד קיים אילוץ במערכת, עלינו לחפש את האילוץ הבא.  

תורת האילוצים בשרות מנהלי הפרויקטים
ד"ר גולדרט זיהה חיבור מיוחד בין תורת האילוצים לבן ניהול פרויקטים וכינה אותו בשם "שרשרת קריטית" (Critical Chain Project Management). באופן כללי - הרעיון מרחיב את המושג נתיב קריטי  לראיה כוללת ברמת הפרויקט.
ניתן לאפיין אותו במספר נקודות עיקריות –
·      הנתיב הקריטי (על פי הגדרתו) מהווה את המסלול הארוך ביותר של משימות רציפות אשר משפיע על אורכו של הפרויקט. חישוב נתיב זה מתבצע ע"י דיאגרמות PERT. על פי מחקרו של ד"ר גולדרט חישוב זה אינו מספיק שכן הוא מסתמך על כך שהמשאבים שלנו בלתי מוגבלים. הבנת השפעת המשאבים המוגבלים בפרויקט על הנתיב הקריטי תייצר לנו שרשרת של קטעים הקרויה "שרשרת קריטית". במקרים רבים מימוש שרשרת זו תקצר לנו במידה ניכרת את הזמנים בפרויקט.
·      ניהול "בפר הפרויקט" – על פי מחקרו של ד"ר גולדרט ניהול הבפר ברמת משימה אינו יעיל וייעודו ל"התבזבז" בין אם חרגנו מזמני המשימה ובין אם לאו. התוצאה תהיה לרוב איחור בזמני הפרויקט על אף השימוש בבפר לאורך כל חיי הפרוייקט. דרך נכונה יותר תהיה הגדרת זמן כל משימה כזמן אפקטיבי (ללא בפר). כל "זמניי הבפר" ירוכזו בסוף הפרויקט וינוהלו ע"י מנהל הפרויקט. כך תהיה שליטה נכונה ואפקטיבית בבפר וע"י כך שיפור ניכר בעמידה בזמני הפרויקט. בפרויקטים בעלי שכבות ניהול רבות – ראייה רחבה זו אף תביא לעתים קרובות לקיצור זמניי הפרויקט ( ע"י ביטול הבפרים מכל הרמות)
·      ניהול "בפר הזנה" – בפר המגן על מועד הסיום של שרשרת המזינה את השרשרת הקריטית. "נקודות ההזנה" של השרשרת הקריטית חשובות מאין כמוהן ליכולות לעמוד בזמנים המוגדרים לפרויקט. על פי מחקרו של ד"ר גולדרט זיהוי והגנה על נקודות אלו תאפשר לשרשרת הקריטית להתנהל ברמות וודאות גבוהה וע"י כך לעמוד בזמני הפרוייקט המוגדרים.

שורת סיכום
מספר דברים -
1.   המאמר מספק הצצה לתורת האילוצים ולחיבור שלה עם ניהול פרויקטים. הוא בוודאי שאינו מתיימר להקיף את תורת האילוצים כולה.(מכון גולדרט מרכז כיום את הידע המקיף ביותר בנושא)
2.   תורת האילוצים מהווה כלי חשוב בארגז הכלים של מנהל הפרויקט. היא נוגעת במספר רב של תחומי ידע (כגון ניהול סיכונים, ניהול זמן, ניהול משאבים), היא מאפשרת לו ראייה רחבה, ויכולת קבלת החלטות נכונה ומבוססת יותר.
3.   כמו בכל מתודולוגיה, גם כאן קיימים חסרונות שיש לקחת אותם בחשבון כאשר באים לממש את העקרונות בארגון. הגדרת בפר מרכזי לדוגמה (כזה אשר ידרוש וויתור של בפרים ברמת המשימה) דורש רמת אמון גבוהה בדרגות השונות של הארגון.
4.   אחד הדברים שמדגישה תורת האילוצים הוא שמעבר לכל הכלים שעוזרים לנו לתכנן ולעקוב אחר התנהלות הפרויקט ישנה (עדיין) תרומה משמעותית והכרחית לראייה הכוללת של מנהל הפרויקט בקבלת ההחלטות הנכונות.

בהצלחה!

יוגב טל, BS.c, PMP
Program Manager, Agile/Lean Coach
PMI Israel E-Magazine Editor



בחזרה לעמוד הבית - מרעננים את הפיתוח

אין תגובות:

הוסף רשומת תגובה